Dans Succession, la comédie noire de HBO sur les héritiers d’un empire médiatique familial, les personnages échangent des insultes artisanales et portent des costumes sur mesure comme une armure. Les Roys ultra-riches sont constamment en guerre contre leurs entreprises concurrentes et les unes avec les autres. Ils se querellent sur l’argent, le poids et qui hérite de la direction du conglomérat Waystar Royco du patriarche, Logan Roy (joué par Brian Cox). Pourtant, leurs blessures les plus profondes — un fils négligé qui a besoin de l’approbation de son père, un frère qui a besoin d’un câlin — ont tendance à provenir de leur histoire familiale.
Ce contraste fait Succession une étude de cas convaincante pour Kimberly Eddleston, professeure d’entrepreneuriat à l’Université Northeastern qui utilise le spectacle, ainsi que des œuvres telles que parrain, Burgers de Bob’s, et Empire, dans son enseignement sur les entreprises familiales. Elle est également consultante pour des entreprises familiales et membre du conseil d’administration de plusieurs entreprises de sa propre famille, elle est donc à la fois chercheuse et thérapeute de fait. Succession, m’a dit Eddleston, est un récit édifiant.
Les Roys sont aux prises avec une dynamique familiale reconnaissable: les désirs contradictoires de renforcer la tribu et de la dominer; les vieux scripts sur la personnalité d’un frère qui restent figés à l’âge adulte; l’envie d’un parent d’élever un enfant déférent au lieu d’un enfant indépendant. Succession juste augmente les enjeux, jouant ces conflits dans les gratte-ciel et les domaines toscans. Les leçons pour surmonter ces pièges peuvent s’appliquer à de nombreuses entreprises familiales — et à de nombreuses familles. Ma conversation avec Eddleston a été condensée et légèrement modifiée pour plus de clarté.
Chris Ip: Il y a beaucoup de spectacles et de films sur les entreprises familiales. Ce qui fait Succession spécial ?
Kimberly Eddleston: Logan se sent en droit de garder le rôle de PDG pour toujours. Aucun de ses enfants ne peut remplir ses chaussures.
Il est très typique des fondateurs d’avoir du mal à lâcher prise, ou de voir un enfant successeur aussi capable qu’ils le sont. Bien sûr, l’enfant vient en voulant donner son avis. Le fondateur voit cela comme un défi à leur autorité. Penser qu’un enfant peut contribuer autant que Logan est tout simplement insondable pour lui. Il ne fait pas beaucoup confiance à leur point de vue. Et, comme beaucoup de gens riches, il utilise sa richesse pour les manipuler.
IP: La racine de cela ressemble-t-elle à l’histoire œdipienne du parent craignant que son enfant ne soit plus fort qu’eux?
Eddleston: Oui, c’est comme ça sous stéroïdes. L’identité du parent est tellement intégrée dans l’entreprise qu’il ne veut pas planifier sa retraite. Beaucoup ne vous écartez pas jusqu’à ce qu’ils soient six pieds sous terre. Mais ils savent qu’ils construisent un héritage pour leur famille, et ils le veulent en même temps.
IP: Alors, quelles sont les leçons que nous pouvons tirer Succession à propos de la navigation dans une dynamique familiale défectueuse?
Eddleston: Il y a quelque chose que nous appelons images figées, où vous vous ne pouvez pas échapper à votre passé parce que ta famille ne te laissera pas faire. Lorsque vous ne travaillez pas pour l’entreprise de votre famille, vous devez penser, Qui vais-je être? Qu’est-ce que je vais porter ? Comment je vais parler ? Dans une entreprise familiale, vous n’avez pas ce luxe. Les gens se souviendront de la seule mauvaise chose que vous avez faite quand vous aviez 12 ans, et cela vous définira. Il y a aussi de la pression pour quelqu’un qui était un athlète vedette, ou le cerveau de la famille. Ils entrent dans l’entreprise et doivent faire face à des attentes folles. Vous savez, Susie nous sortira de ce gâchis; elle était sur le tableau d’honneur; elle est diplômée de Harvard.
Habituellement, un très bon conseil dans une entreprise familiale est d’avoir plus de gestionnaires, de cadres, de personnes qui ne sont pas de la famille. Parce que cela nous garde sur nos gardes et nous met sur notre meilleur comportement. J’utilise l’analogie: Vous avez eu des ennuis à l’école, alors vous ramenez un ami à la maison pour le dîner en sachant que cela gardera les choses calmes. Ta mère et ton père ne vont pas te crier dessus, parce que tu as un ami là-bas. Mais c’est drôle parce que dans Succession Logan s’en fiche. La façon dont il traite les cadres non familiaux Gerri et Frank est horrible.
IP: Succession parle également de la maladresse de la préparation à la mort d’un fondateur. Si vous n’avez pas de plan pour cela, c’est une configuration pour les luttes intestines et l’instabilité.
Eddleston: Nous savons par la recherche que la planification de la relève est la plus difficile pour la première génération de la direction de l’entreprise. Une fois la succession passée, c’est beaucoup plus facile pour les générations futures. Il y a des procédures qu’ils peuvent suivre.
IP: Quel serait un bon plan de relève pour les Roys ?
Eddleston: C’est une entreprise publique. Idéalement, le conseil s’en chargerait. Ils seraient déjà en train d’identifier plusieurs successeurs potentiels. Ils commenceraient à les encadrer et à les façonner pour le travail. Lorsque le remplaçant est nommé, Logan pourrait rester, disons, président. Dans un scénario parfait, dans deux à trois ans, la personne est le leader de l’entreprise à la fois en titre et en responsabilité.
Ce n’est que dans une entreprise familiale que le rôle de leadership est considéré comme un engagement à vie, et c’est quelque chose que nous devons commencer à changer. Ce n’est pas une mauvaise idée de revoir qui est le PDG tous les cinq à sept ans dans une grande entreprise, peut-être en passant d’un membre de la famille à un membre non familial.
IP: Comment aidez-vous les gens à parler de leur mortalité alors qu’ils pourraient être incroyablement réticents à le faire?
Eddleston: C’est une très bonne chose quand les chefs d’entreprise familiale entendent les autres en parler. Une fois que la famille a planifié sa succession, elle porte ce plan comme un insigne d’honneur. Ils savent que c’est un accomplissement. Ils se sentent en paix.
Il faut généralement plus d’une personne pour les mettre sur écoute. Vous leur dites“ « Vous ne vivrez pas éternellement, mais votre entreprise pourrait. Que voulez-vous que votre héritage soit? »Et les histoires d’horreur aident absolument.
IP: D’après votre expérience, quelle est la raison pour laquelle ils ne veulent pas planifier?
Eddleston: De toute évidence, personne ne veut planifier leur mort. Mais aussi, il va vraiment à l’encontre des normes familiales d’évaluer vos enfants. Vous demandez à un parent de choisir l’un plutôt que l’autre. Beaucoup de gens pensent, Quel genre de conflit cela va-t-il se reproduire? Ils ne veulent pas avoir de conversations difficiles, alors ils les évitent simplement.
IP: Vous avez écrit sur le Facteur Fredo, et il me semble que dans Succession il y a beaucoup de Fredos. Pourriez-vous expliquer ce que cela signifie?
Eddleston: Il est inspiré par Fredo dans parrain. Et c’est un sujet très tabou dont il faut parler: un membre de la famille qui est un obstacle absolu à l’entreprise, qui est là simplement à cause de son nom de famille. Parfois, ils sont incompétents; parfois, ils sont déviants, voire voleurs. Il existe différents types de Fredos. Mes recherches ont montré que environ un tiers des entreprises familiales nous avons interrogé admis en avoir un. Tout le monde sait qu’ils font du mal, mais ils les gardent parce qu’ils sont de la famille.
IP: Succession démontre parfois le contraire de cette situation aussi. Même si leurs proches sont des vipères, ces personnages veulent que les avantages collectifs soient trop importants pour jamais partir. Existe-t-il un bon moyen de rompre avec une famille toxique?
Eddleston: La thérapie de groupe d’abord. Et puis le plus important est de créer votre propre identité. Qui vous êtes ne devrait pas être défini par votre entreprise familiale.